無論經(jīng)營者自己多么能干，一個人能做的事畢竟有限。例如，面對每天來店的顧客，所有商品的出貨、接待顧客、整理商品、收銀等工作，一個人做得過來嗎？即便是那些自認為很優(yōu)秀，能為人所不能為的人，如果你讓他把所有工作內(nèi)容寫在紙上，他就會發(fā)現(xiàn)其實一個人能做的事真的很微不足道。 經(jīng)營畢竟還是要由團隊來完成的。如果一個經(jīng)營者不具備創(chuàng)建團隊、運作團隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什么也做不成。
作 者：柳井正 編 輯：程靈素 圖 片：視覺中國 來 源：正和島 團隊并非僅僅是一群人的集合，而是領(lǐng)導(dǎo)者和成員、成員和成員緊密聯(lián)系在一起，大家朝著共同目標奮斗的一種狀態(tài)。 所以，無論多少個人集合在一起，如果缺乏團隊的狀態(tài)，都將一事無成。 而領(lǐng)導(dǎo)者必須是能夠帶領(lǐng)團隊走向成功的人。這一點非常重要，領(lǐng)導(dǎo)絕不能只讓自己獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行如果只是為了一己之利，那么很快就會被大家看穿。于是誰也不會再去認真貫徹你的要求了。自私的領(lǐng)導(dǎo)者無法創(chuàng)建成功的團隊。那么，創(chuàng)建團隊的必要條件是什么呢？ 
三條生命線：信賴、言行一致、始終如一
思考：為什么“盡管有的人很優(yōu)秀，但是團隊成員卻不愿意追隨他”？ 1、信賴才是一切 身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路、再輝煌的經(jīng)歷，團隊成員都不會從心里接受你，都不會產(chǎn)生追隨你一起奮斗的意愿。即使被你表揚了，對方也不會太高興，只會覺得“不過是想哄我高興罷了”。 2、言行一致與始終如一 在很多團隊中經(jīng)常發(fā)生這樣的事：“盡管他很優(yōu)秀，但是我卻不愿意追隨他。” 雖說有能力是很重要的條件之一，但因為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是產(chǎn)生于人與人之間的，所以源自人性更根本的東西才更為重要。 承諾了，就要遵守。一個言行不一的人，是根本不可能令人信任的。
我想提醒你問問自己：“對于你自己說過的話、承諾的事，或者對于你正在說的話，你是否是那個最忠實的踐行者？” 團隊成員并不是一群領(lǐng)導(dǎo)說什么就信什么的人，他們會聽其言，然后察其行，最后再決定對方是否值得自己信任。 有些人僅憑自己的一時之念或是對方的身份就改變自己的態(tài)度和承諾，因得失而輕易改變自己的想法和為人原則，自己的想法經(jīng)常發(fā)生動搖，卻還用“那時候我是這么想的，但是現(xiàn)在……”來為自己辯解。 這樣做事和做人的人，最終必將失去他人的信任。 如果構(gòu)筑不起信任關(guān)系，就無法建設(shè)團隊。因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最關(guān)鍵的就是要構(gòu)筑信任關(guān)系。請大家不要忘記，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行中品味出來的。 
全心全意、全身心面對部下
思考：在直接與每一個部下相處時，做到什么程度才算好呢？ 這是人們經(jīng)常會問的問題。 答案很簡單，那就是百分之百。人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變。不要妄想只通過浮于表面的交往就能改變一個人，這在人際關(guān)系上是不可能發(fā)生的事。 那么，所謂全身心對待部下，具體地說是要怎樣做呢？ 1、站在部下的立場上認真傾聽 最重要的就是，要真正為對方著想。每個人對事物的看法、想法、感受、立場、經(jīng)歷以及性格和感情等都是不一樣的，如果我們不能順應(yīng)對方的情況來傾聽，是不可能收到好效果的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要站在部下的立場上認真傾聽。 如果你不能以這樣的態(tài)度去與對方交流，就不可能被對方接納，對方會認為“即使說了，他也不會理解”，并往往因此而不說出他們的真實想法。 2、用心理解并接受部下 在認真傾聽部下的心聲之后，還要用心理解并接受部下。但是，這并不等同于部下說什么是什么。所謂用心理解并接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經(jīng)驗、知識和能力進行分析，考慮應(yīng)該如何給他提出最好的意見和建議。 有一百個人就有一百個正確答案。我們必須認真考慮這一百個答案。其實，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真為他著想還是僅僅出于上司的立場才這么做的。
上司的自我滿足其實對于經(jīng)營并沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下并使部下發(fā)生改變，這才是上司應(yīng)盡的責(zé)任。 但是，人不是那么容易就能被感動的。要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。 為了做到這一步，在實際工作中你必須站在對方的立場上，努力去理解對方的思維方式和情感模式。除此之外沒有別的辦法。 這不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花費100%的精力絕無可能做到。 3、領(lǐng)導(dǎo)者必須時而做“魔鬼”，時而做“菩薩” 如果真為對方著想，身為領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中就必須時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要讓部下的未來一片光明。 因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導(dǎo)，直至其能夠勝任某項工作。而且，還必須做一個為部下設(shè)立一個又一個目標，向部下提出越來越高要求的“魔鬼”。 另外，如果你只是“魔鬼”，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當(dāng)你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做“菩薩”，好好地表揚他并對他的工作予以認可，這同樣非常重要。 作為“菩薩”，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還應(yīng)關(guān)心部下的健康狀況和家庭情況，這種關(guān)心也是“菩薩”應(yīng)有的一個側(cè)面。 
共享目標，責(zé)任到人
思考：通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇為何說出這樣一句話：“一天當(dāng)中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標，有時說得連我自己都煩了。” 1、只有反復(fù)傳達目標，才能共享目標 工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。因此，對于一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以什么樣的成果為目標的。 有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時把目標傳達下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。還有些人只是機械性地把目標讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。 沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。因此，要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當(dāng)團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發(fā)地為實現(xiàn)目標而開始行動的時候，我們才可以說：“大家已經(jīng)真正理解了目標”。 只有做到這種程度，才算實現(xiàn)了目標共享。要做到這一點，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達，沒有其他捷徑。 2、責(zé)任必須明確到個人 團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個成員都要擔(dān)負起各自的責(zé)任。責(zé)任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責(zé)任”。明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。 人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團隊責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會帶著強烈的責(zé)任感去工作。
可以說，沒有責(zé)任就不會有成果。 那么，如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識去工作呢？ 方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。 這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。 原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標準去完成的決心。 
交托工作并予以評價
思考：如果作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的方案只是稍微比下屬好一點，你會怎么選擇執(zhí)行方案呢？ 1、好的公司和不好的公司差在哪？ 一個好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來做的公司。 為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見。 如果成員的想法從根本上就是錯的，那當(dāng)然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。但是如果成員的想法并沒有錯。如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。 如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。 2、為何說領(lǐng)導(dǎo)者要有睜一只眼閉一只眼的勇氣？ “工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。 一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。 3、領(lǐng)導(dǎo)者要“放手，又不能完全放手” 當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”也就是說，不能放手了就不管了，而是要時刻關(guān)注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對他進行修正。 干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會離你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。 在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什么目標、執(zhí)行什么標準。領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點。如果成員對領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。 自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對此領(lǐng)導(dǎo)者必須認真進行評判，并在日常交流時或?qū)ふ液线m的時機將自己的評判結(jié)果告知成員，這一點非常重要。 如果放手讓成員去做，卻不認真給予評價的話，成員的工作水準就不可能有提高。 
提出期望，發(fā)揮部下長處
思考：你是否將“你一定行”“我相信你”這樣的信息傳達給屬下？ 人對于自己是否被別人期待是能夠感知的。團隊成員能夠從領(lǐng)導(dǎo)的眼神、態(tài)度，以及日常的接觸方式和頻率上解讀領(lǐng)導(dǎo)對自己的期待。也就是說，成員其實非常了解領(lǐng)導(dǎo)者到底是怎么想的。
如果領(lǐng)導(dǎo)以“這個成員的能力也就到這個程度了”之類的想法來看待成員的話，那么，他手下的成員是不會有工作熱情去努力工作的。 因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄予更高的期待。人一旦感覺到別人對自己的期待，便會產(chǎn)生絕不辜負對方期待的心理。而期待的表達重要的不是技巧，而是誠意。
那么，怎樣才能發(fā)自心底地對成員寄予期待呢？ 不認真觀察成員的人，是永遠無法對成員寄予期待的。能夠?qū)Τ蓡T寄予期待的人，一定是認真觀察成員的人。這里所說的認真觀察是指將成員的情況全都認真看在眼里。認真觀察他有哪些優(yōu)點。認真觀察他有哪些缺點。 人不會因為被別人指出了缺點而去改正，但是，一旦意識到這樣做有益于自己的話，他就會主動想辦法去克服自己的缺點。 優(yōu)點和缺點往往是同一事物的正反兩個方面。你認為是優(yōu)點的地方有時會變成缺點，你認為是缺點的地方有時會變成優(yōu)點。 德魯克說過：“所有人都是通過自己的強項，而非弱項來獲得報酬的。”大家應(yīng)該也是這樣的吧。你現(xiàn)在的職位和責(zé)任，是通過自己的缺點來獲得的嗎？我看一定不是這樣。 日本有句俗語叫作“矯角殺牛”，比喻總是記掛著缺點，一心想矯正缺點，結(jié)果卻如磨瑕毀瑜，毀了全局。 即便單獨的一個人不是十全十美的，但是因為成員間能夠互補，所以團隊的優(yōu)勢也就體現(xiàn)出來了。 缺點大家能夠互補，各自的優(yōu)勢則要最大限度地發(fā)揮。這才是理想的團隊。做到了這一步，即使是平凡的人也能夠獲得非凡的成果。
積極肯定多樣性
思考：你的成員當(dāng)中，如果有人無精打采或是面露愁容，那多半是什么原因呢？ 無論是帶領(lǐng)一百個日本人的團隊，還是帶領(lǐng)由美國人、法國人、中國人和日本人共同組成的團隊，多樣性的經(jīng)營管理都會存在。根本原因就在于“人各不相同”。大家一定要將這一點好好植入腦海中。 領(lǐng)導(dǎo)者要收集、傾聽并接受各種人的各種做法和智慧。在此基礎(chǔ)之上，選擇真正優(yōu)秀的方法去工作。兼容并蓄是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。 雖然我們肯定多樣性，但是請理解這句話是建立在公司和成員之間具有對等、健全的關(guān)系之上的。方法和智慧可以多種多樣。但是，公司本質(zhì)的、不容讓步的東西不可以動搖。 同時也要注意尊重所在國家及地區(qū)的習(xí)慣和法律，這是全球化經(jīng)營所必需的。但是，不可在簡單地看一下之后就隨隨便便做出判斷。 比如在巴黎，我們經(jīng)�？吹�，在一些大型休閑服飾店，前面顧客挑過的商品沒人去整理，雜亂的堆在那里，而后來的顧客就在這種環(huán)境中選購商品。 可是，在這樣的環(huán)境中購物，巴黎人真的無所謂嗎？其實不然。他們也希望無論什么時候走進店里，購物環(huán)境都是整潔有序的。 那么，優(yōu)衣庫就要堅持在店鋪貫徹清潔度和商品整理等方面的原則，創(chuàng)造一個任何人都愿意欣然接受的狀態(tài)。 所以，結(jié)論就是：在任何時候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判斷事物。正確的做法是遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則，結(jié)合當(dāng)時的具體情況來思考“做什么、怎么做對顧客來說才是最好的？”，并通過這樣的自問自答找到答案。 這是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本的思考方法，不管是對全球化還是其他方面，都同樣適用。
關(guān)于多樣性管理，最后我還要補充一點。 人不僅僅只有工作。成員當(dāng)中，如果有人無精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么問題。這種時候，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在問明原委之后，設(shè)身處地地為成員著想并給予恰當(dāng)?shù)年P(guān)懷。如果是生了病，就給他介紹個醫(yī)生，或者向他建議這個時候該怎么做會比較好。在了解情況之后，還可以考慮在那段時間對他給予一定的照顧。 領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，會使成員感覺到自己所在的公司是個好公司，自己的領(lǐng)導(dǎo)是個好領(lǐng)導(dǎo)，并因此而產(chǎn)生要更加努力工作的意愿。 不懂得體察別人心情的人是做不好經(jīng)營的。 
抱持最強烈的取勝欲望， 堅持自我變革
團隊作戰(zhàn)的前提條件是全體成員都要抱持強烈的取勝欲望。團隊合作不同于朋友關(guān)系，并不是成員之間彼此關(guān)系好就行了。 為了讓成員都抱持取勝的欲望，首先領(lǐng)導(dǎo)者自己的取勝欲望必須比任何人都更強烈。 無論是沃爾瑪，還是谷歌、三星，所有獲得生存的公司都是抱著比誰都更想贏、更想發(fā)展的欲望，制定高遠的目標，并能夠迅速行動的公司。 同時，如果真有想取勝、想發(fā)展的強烈意愿，自然而然就會發(fā)現(xiàn)自己哪些地方做得不夠，哪些地方做得不好。這種自我認識又會引導(dǎo)我們?nèi)W(xué)習(xí)、去改善并去嘗試新的事物。 領(lǐng)導(dǎo)者在具有比任何人都更強烈的取勝欲望之后，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰(zhàn)。但是，要創(chuàng)建真正有著必勝信念的理想團隊，在鼓舞成員之前，領(lǐng)導(dǎo)者自己身先士卒迎接挑戰(zhàn)是很重要的。 要讓成員感覺到：不管外面的社會是什么觀念，在自己的公司里，越有追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會并意識到這一點，既是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。 當(dāng)成員體會到這一點之后，在工作中就會愿意迎接挑戰(zhàn)了。 那么，為了能夠身先士卒不斷挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者自身應(yīng)該怎么做呢？我認為有三點很重要。 第一點是要對自己寄予期望。
第二點是自我完善。
第三點是自我管理。 |
