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暢銷書《浪潮之巔》中有這樣一段話： “近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術(shù)革命的浪尖之上。一旦處在那個位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當當向前漂十年甚至更長的時間。在這十幾年到幾十年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。” 但遺憾的是，能在下一波浪潮依舊是弄潮兒的企業(yè)少之又少，這也是為什么一個新的浪潮來臨一段時間后，時不時的會看到上一個浪潮的一些明星企業(yè)喊起“品牌回歸”的口號。 然而，懷舊情緒的泛濫使得人們對那些過去輝煌過的品牌設(shè)計回歸一度產(chǎn)生了免疫，只有少數(shù)企業(yè)真的可以實現(xiàn)觸底反彈。那么對于企業(yè)而言，為了應(yīng)對低潮期應(yīng)該提前做哪些準備？處于低潮期，又應(yīng)該采取怎樣的回歸路徑呢？ 那些回歸成功和失敗的品牌復蘇都經(jīng)歷了什么？ 成立于1921年的Gucci公司，絕對是不折不扣的老牌企業(yè)，而且也有著相當長一段時間的芳華期，而在Tom Ford管理之后，更是把Gucci打造成為全球首屈一指的大品牌。 然而就在2002年，Tom Ford離開Gucci之后，Gucci的發(fā)展似乎一直都不怎么順暢。到2012年，GUCCI取得36.39億歐元的營收，只有老對手LV的一半。而中國市場方面，作為最早一批進入中國的奢侈品牌，Gucci也曾一度輝煌過，但由于過度擴張導致品牌價值下降，淪為大眾奢侈品牌，甚至出現(xiàn)過五折低價促銷的事情。 2015年，隨著CEO Marco Bizzarri主導下的一系列改革開始，Gucci也終于吹響復蘇的號角。其中，關(guān)鍵措施包括以下幾個方面： *管理團隊重組、任命新的設(shè)計總監(jiān)Alessandro Michele。 *重新設(shè)計Gucci經(jīng)典的雙G標志，在保留原有經(jīng)典和記憶的基礎(chǔ)上，增添了新的內(nèi)涵。 *主動擁抱線上渠道，建立自己專屬的電商網(wǎng)站。 *產(chǎn)品設(shè)計保持華麗復古風與新鮮個性并重，抓住老用戶的同時也針對個性化特征爆棚的千禧一代。 這一系列措施很快收到成效，GUCCI終于在2015年第四季度恢復4.8%的增長；到2016年第三季度，Gucci的銷售開始邁入雙位數(shù)增長，而到了今年第一季度，Gucci銷售額更是增長24.6%至23.26億歐元。 其中品牌調(diào)性的保持和升級無疑是Gucci能夠?qū)崿F(xiàn)回歸的基礎(chǔ)，在這一方面，Dolce & Gabbana起到了一個反面教材的作用，即便沒有去年令中國用戶無比憤怒的辱華事件發(fā)生，Dolce & Gabbana走下坡路也已經(jīng)成為定局。 嚴格的說Dolce & Gabbana不應(yīng)劃在奢侈品，應(yīng)該算是時尚服裝品牌。這家由Dolce和Gabbana創(chuàng)立的意大利品牌，在時尚界經(jīng)歷了數(shù)次浮沉，浪漫的地中海風格以及高貴的皇室風格一度令全球用戶競折腰，但在近幾年認為Dolce和Gabbana沒落的聲音愈演愈烈。 原先的Dolce & Gabbana一直都有著“高貴”標簽，在代言上也是謹慎之至。然而近幾年，改變過去熱情奔放、豪華浮夸交融的巴洛克式浪漫風，變成了哥特式大教堂。男模變網(wǎng)紅，市井街頭風充斥在Dolce & Gabbana的營銷當中。給人的感覺就好像蘋果手機突然轉(zhuǎn)變成類似于幾年前主打性價比的小米，這對品牌造成的傷害極大，原先粉絲很多也接受不了這樣的改變，最終選擇拋棄。 在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來，從品牌的角度來說,通常向消費者傳遞的定位和slogan不應(yīng)該輕易改變,因為這通常是品牌最核心的記憶點和辨識度，隨意更換容易還需要重新改變用戶心智，這樣一來難度太大。而在過去我們看到太多因為slogan改變而毀掉的企業(yè)。就這樣，品牌定位發(fā)生了改變，Dolce & Gabbana再想回去難如上青天。 被譽為社會化新聞的先驅(qū)的Digg，堪稱UGC創(chuàng)作的典范。高峰時每天有超過100萬人聚集在此，擁有超過3.5億條Digg消息、2800萬條新聞提交、4000萬條評論，對人們個性化的尊重到達了極致。 成也蕭何，敗也蕭何。有這樣一種說法：任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。 關(guān)于Digg，我們可以認為建立在UGC基礎(chǔ)上的內(nèi)容創(chuàng)作平臺，其流量價值是建立在人們對這一類新聞報道和瀏覽的欲望，企的業(yè)資源和能力、盈利方式也是建立在弱關(guān)聯(lián)的用戶身上，本身不具備足夠的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。核心用戶強勢，左右著平臺的走向也為平臺的拉新設(shè)置了障礙。 于是，在2012年Digg團隊被Washington Post 以1200 萬美元買走，LinkedIn花費375 萬到 400 萬美元購買 15 個專利；Betawork僅用50萬美元購買了剩下的域名、代碼、數(shù)據(jù)等資產(chǎn)。 隨后，Beatworks旗下新成立了一家社交類新聞服務(wù)公司——News.me，隨后將Digg與News.me整合，這種“借力式”布局其實很常見。 但遺憾的是，原先不具備新聞媒體基因的Beatworks并不能對其有太多幫助，品牌認知也發(fā)生了偏差。 隨后，在2018年，Digg獲得Gannett七位數(shù)的投資，而Gannett只是為了數(shù)據(jù)。在谷歌宣布停用Google Reader服務(wù)之后，Digg宣布卻推出了自己的RSS閱讀器，復制谷歌閱讀器的諸多功能。很快，在2018年初，Digg宣布關(guān)閉其RSS閱讀器Digg Reader，4月，Digg自己也由廣告公司BuySellAds以未紕漏金額的方式購買。但想想也知道，已成為昨日黃花經(jīng)過幾次收購的的Digg不會有太高的價格，其最大的價值也只有數(shù)據(jù)信息。 相對而言，國內(nèi)的老牌企業(yè)新飛要幸運得多。曾經(jīng)被譽為中國冰箱業(yè)“四朵金花”之一的新飛在過去絕對是輝煌的。但管理層的動蕩使得其走向了沒落。在此之前，也曾經(jīng)歷過類似于Digg那般，被家電行業(yè)“門外漢”管理的經(jīng)歷。 早期豐隆只是新飛的財務(wù)投資者，并未介入新飛日常經(jīng)營。而到了2010年時來自新加坡的中高管已經(jīng)多達400余人，原管理團隊基本流失殆盡。 在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來，企業(yè)跨界布局往往有三種情況，一是財務(wù)投資，只是為了分紅；二是價值投資，看重企業(yè)的長遠價值；三是博傻理論，提升資產(chǎn)價格，然后轉(zhuǎn)手賣了。 而豐隆看起來似乎就屬于是第三者，但最后結(jié)果卻并不盡如人意。2011年到2017年，新飛虧損總額高達人民幣30.5億元，新飛很難賣出讓豐隆滿意的價格。 直到去年，同為家電領(lǐng)域的康佳接手情況才有轉(zhuǎn)變�？导淹ㄟ^新飛完善白電布局，新飛借助康佳的資金、渠道、管理思維去醞釀回歸，屬于價值投資范疇。數(shù)據(jù)顯示，從去年6月到今年3月，新飛的銷售額達到1.09億元，環(huán)比增長超過80%，效果也是顯而易見的。 總的來看，成功復蘇的品牌有著想通的成功者特質(zhì)，與此同時，那些失敗的教訓同樣也值得我們?nèi)ゼ毤毺骄恳环?/p> 兼顧原始定位與用戶迭代：順境講好品牌故事，復蘇讓故事變得更酷 前面我們提到的幾則成功和失敗的案例當中，品牌定位和Slogan的重要性已經(jīng)溢于言表。 奢侈品牌Gucci和家電品牌新飛為什么能復蘇或者有復蘇跡象？Gucci沒有拋棄自己原來的Slogan，并對其進行新的改造；而最近出現(xiàn)在電視上的“新飛廣告做得好不如新飛除菌冰箱好”這一廣告，也保持原有品牌定位基礎(chǔ)上加了新元素。未來如何不敢妄下決斷，但至少從路徑來看沒什么問題。 而丟棄自己定位的Dolce & Gabbana和Digg則陷入了混亂。同樣經(jīng)歷過低谷的，譬如健力寶，它不缺情懷，也是因為缺少一個能喚起人們記憶的Slogan，到現(xiàn)在只能被賣來賣去。 而在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來，傳統(tǒng)工業(yè)時代誕生的企業(yè)會把目光放在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道上面，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶思維主導下，需要彌補原先在用戶溝通方面的欠缺，強化自己的品牌力。 關(guān)于品牌，企業(yè)需要做的其實是兩句話：順境講好品牌故事，復蘇讓故事變得更酷。 *在興盛期，一個高辨識度的Slogan是企業(yè)與用戶的溝通媒介。 競爭的本質(zhì)其實就是品牌商對用戶認知的爭奪，尤其是在同質(zhì)化嚴重的市場，品牌在消費者心中有著怎樣的認知影響著他們在購買時會如何選擇。例如運動品牌nike的“Just do it”、李寧的“一切皆有可能”，這些廣告語曾一度成為刷屏的網(wǎng)絡(luò)流行語，這就是品牌Slogan的成功打造。 除此之外，這如今這樣一個流量社會，營銷都喜歡追熱點、蹭流量，雖然時常有效但卻在不斷追逐熱點的過程中傾注大量資源，與此同時也難以建立起系統(tǒng)的營銷體系。但蹭流量不如造流量，建立深入人心的“企業(yè)人設(shè)”，并讓其IP化，這才是自有的還可以長期利用的營銷資源。 需要注意的是，Slogan一旦確立，企業(yè)的行為都要圍繞它來展開，就像許多明星費盡心機維護自己的“人設(shè)”一般，一旦企業(yè)“人設(shè)”出現(xiàn)裂痕，迎來的可能是毀滅性的打擊，Dolce & Gabbana的經(jīng)歷就是很好的證明。 *在低谷期，曾經(jīng)具備高度辨識度的品牌Slogan將會是企業(yè)宣告回歸的“敲門磚”。 美國可口可樂公司前任董事長羅伯特.士普.伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。 這段話其實也點明了低谷期品牌對于企業(yè)的價值。 品牌復蘇對于企業(yè)而言無異于一次再創(chuàng)業(yè)，但與原始創(chuàng)業(yè)相比品牌再創(chuàng)業(yè)的天使用戶其實就是原先的“死忠粉”。Slogan這一媒介本身就具備一定的情感屬性，承載著太多關(guān)于品牌的故事和認知，在針對性上會更加明確，通過原先深入人心的Slogan喚醒過去用戶的記憶和情懷。 但與此同時，不要高估自己品牌對用戶帶來的懷舊力。 經(jīng)過市場一輪又一輪洗禮的消費者不會再滿足于企業(yè)原先所營造的場景和標識當中，不再為原先的口號狂歡，這時候企業(yè)需要做的只有加快腳步跟上市場變化的步伐，不只是產(chǎn)品本身上的與時俱進，還要在Slogan上有所反應(yīng)。不然，所謂的品牌回歸，也只不過是單純的“炒冷飯”。在過去，弄了一堆把自己感動一塌糊涂的文案策劃，結(jié)果換得的只是一地雞毛的案例我們也見了太多太多。 在這一方面，此前統(tǒng)一與健力寶的“分手”就是一個很好的案例。據(jù)當時的報道，統(tǒng)一方面表示雙方在品牌定位方面的差異導致二者的“分手”。健力寶集團大股東堅持‘健力寶’應(yīng)定位為民族品牌的歷史地位，而統(tǒng)一企業(yè)認為面對中國進入消費升級的新趨勢，則希望重新賦予‘健力寶’新的產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌精神。”最后健力寶的確堅持了自己的Slogan，可最終的結(jié)果或許并不能讓它滿意。 江湖已不再是那個江湖，穿著古裝走在現(xiàn)代的大街上只會讓人感覺到格格不入。 “借力”也應(yīng)寧缺毋濫：找錯了“婆家”無異于一場災(zāi)難 Digg和新飛這一正一反的對比說明，企業(yè)在醞釀回歸時，找一個門當戶對的“婆家”借力有多么重要，外行管理只會把事情搞得越來越糟。 《浪潮之巔》中也提到這樣的觀點：一家公司的發(fā)展命運很大程度上取決于它的基因。微軟的基因是操作系統(tǒng)所以做不好互聯(lián)網(wǎng)；雅虎沒有技術(shù)基因所以做不了搜索；摩托羅拉植根于模擬通信的基因所以它在數(shù)字移動通信領(lǐng)域注定要失敗。 因而我們看到BAT在這一方面是很聰明的，它們投資往往只是財務(wù)投資或者價值投資，很少干涉管理。例如零售基因匱乏的騰訊扶持了京東、拼多多等龐然大物的崛起就是證明。 在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來，對于低谷期尋求外界助力的企業(yè)而言，就好像是待嫁的姑娘，就怕嫁錯了婆家。兩家拿到投資的創(chuàng)業(yè)公司對比，投資方在資金上的幫助是平等的，也是投資這一行為的幫助下限。而上限有多高則取決于投資人是否懂創(chuàng)業(yè)公司所屬的行業(yè)，是否能在企業(yè)業(yè)務(wù)上有所扶持。 低谷期期盼回顧跌企業(yè)也是如此，如果引來了不專業(yè)的“婆家”參與企業(yè)管理那簡直是一場災(zāi)難，但如果除資金以外對企業(yè)復興能給予許多其它幫助的話往往能事半功倍。 還以健力寶為例，與統(tǒng)一分手以后，被中信資產(chǎn)管理旗下的“北京淳信資本管理有限公司”收購。但健力寶仍舊看不到有所起色，不是說新東家不行，而是說對于健力寶所需要的體系、產(chǎn)品線、渠道伙伴和團隊這四大問題，新東家很難對其有所顛覆性的改造。 當然了，關(guān)于低谷期企業(yè)回歸這個話題，品牌和找準借力點只是一部分，最終影響企業(yè)能否成功復興的X因素有很多。但如果做好了這兩點即便不能回歸巔峰狀態(tài)，最起碼應(yīng)該不會再像之前那樣在低谷蟄伏。
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