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【億邦動力訊】10月23日消息，日前，在2019（第八屆）物流產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大會上，錢大媽供應(yīng)鏈管理中心總監(jiān)楊康發(fā)表了以“錢大媽：生鮮供應(yīng)鏈的參與感”為題目的演講。 在現(xiàn)場，楊康表示，零售企業(yè)最終革命性的問題是庫存。2012年，錢大媽提出“不賣隔夜”的經(jīng)營理念，核心的邏輯就是效率。錢大媽認(rèn)為，安全、新鮮、可持續(xù)，是生鮮供應(yīng)鏈底層的邏輯。 此外，楊康認(rèn)為，錢大媽供應(yīng)鏈建設(shè)的方向有三點，第一是要產(chǎn)地化，從消費者到產(chǎn)地要有計劃性；二是要有規(guī)�；N植、養(yǎng)殖要產(chǎn)生規(guī)模；三是要在產(chǎn)地端實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化前置，包括商品分級標(biāo)準(zhǔn)化、包裝/件裝標(biāo)準(zhǔn)化、載具標(biāo)準(zhǔn)化。 以下為楊康演講實錄： 我是楊康，來自于錢大媽，目前是錢大媽供應(yīng)鏈中心的負(fù)責(zé)人。 2012年錢大媽創(chuàng)始人首創(chuàng)了“不賣隔夜肉”的經(jīng)營理念，為了保證不賣隔夜肉，我們到點打折，當(dāng)天清貨。錢大媽聚焦于食材，高頻的SKU保障一日三餐的新鮮。 從2012年到2019年，錢大媽已走過近7個年頭。2012年錢大媽有了第一個生鮮社區(qū)的品牌：“錢大媽不賣隔夜肉”；2013年，在深圳開了第一家標(biāo)準(zhǔn)店，導(dǎo)入蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)；2017、2018、2019年這三年里錢大媽迎來快速增長，截至今年9月，錢大媽的實體營業(yè)門店有1600多家，年復(fù)合增長在200%以上。而所有的成果都是因為我們把“不賣隔夜”做到極致。 錢大媽所有的食材不賣隔夜，核心的邏輯就是效率。零售企業(yè)最終革命性的東西就是在庫存，所有的利潤都壓在庫存里面。錢大媽一開始是不賣隔夜肉，然后蔬菜、水果、禽蛋類等也都是當(dāng)天清完。 今天給大家?guī)淼闹黝}就是“錢大媽生鮮供應(yīng)鏈的參與感”，其中有四個關(guān)鍵詞：專注、極致、口碑和快。 第一個關(guān)鍵詞：專注 錢大媽從2012年到現(xiàn)在只做生鮮食材，米、面、糧、油豆都沒有碰，就是為了聚焦。聚焦給公司帶來運營管理上的簡單、高效、可復(fù)制，收獲高增長和規(guī)模。 目前錢大媽的規(guī)模是什么樣？2018年，錢大媽水產(chǎn)類產(chǎn)品中有10個以上的商品年銷售量超過100萬尾，其中鯽魚年銷售500萬條；豬年銷售150萬頭；水果單SKU年度銷售量超7000噸；五谷蛋年銷售1.5億枚。 生鮮規(guī)�；瑤砉⿷�(yīng)鏈效率的提升。以銷定產(chǎn)，增加生產(chǎn)端的確定性和計劃性，指導(dǎo)種植，提升效率；做消費者配送中心產(chǎn)地，去中間環(huán)節(jié)，提升運轉(zhuǎn)效率；基于規(guī)�；鰳�(biāo)準(zhǔn)化、商品化；最后是經(jīng)營工廠化。 為什么要去中間環(huán)節(jié)？因為傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)多、觸碰多，從種植戶到最后的門店、消費者，每一層都要搬運，因此損耗也高。有數(shù)據(jù)顯示，中國農(nóng)產(chǎn)品損耗在25%-35%左右。 而今天的錢大媽已經(jīng)具備這樣的能力，直接在產(chǎn)地布局產(chǎn)地倉，去中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)到城市倉、到門店端的標(biāo)準(zhǔn)化；進(jìn)而，減少觸碰，實現(xiàn)產(chǎn)品鎖鮮；降損耗、降成本。當(dāng)把所有中間環(huán)節(jié)的損耗去完以后，我們估計產(chǎn)品損耗能達(dá)到和日本差不多的水平，約為5%-10%。 基于現(xiàn)有的規(guī)模做標(biāo)準(zhǔn)化和商品化，解決效率問題。所有的生意，所有的交易，能打破區(qū)域的界限、打破投遞的半徑的唯一的辦法，就是標(biāo)準(zhǔn)化、商品化。尤其是農(nóng)產(chǎn)品的生意，要關(guān)注時間、溫度、濕度、生命周期、保鮮度等。農(nóng)業(yè)市場非常大，有幾萬億規(guī)模，但為什么沒有巨頭企業(yè)？因為沒有標(biāo)準(zhǔn)化、商品化。 最后是經(jīng)營工廠化，降低對人的依賴，進(jìn)一步提升效率，讓商品的保鮮、抵達(dá)能力保持在更高的水平。 第二個關(guān)鍵詞：極致 第一個極致是不賣隔夜。為了保證“極致”，所有的商品當(dāng)天打折，到點清貨，賣不完送掉。生鮮食材從供應(yīng)到銷售整個鏈條，12小時內(nèi)完成。 第二個極致是活鮮宰殺到店。為什么做活魚宰殺到店？因為宰殺處理的工作都是碎片化的，門店里操作沒有效率。所以我們就嘗試后臺宰殺，同時解決如何保障魚肉的新鮮度和品質(zhì)，以及消費者認(rèn)可度的問題。經(jīng)過6到7個月的改善，現(xiàn)在我們的活魚銷量比原來活魚到店時增長了20%-30%。目前錢大媽的活魚宰殺工廠化達(dá)到80%。 第三個極致是配送中心不備庫存。 第四個極致是門店和配送中心每天知道盈利情況，今天拿完報表知道明天該怎么改善。 第五個極致是公司的加盟制度。我們的理念是，加盟商和企業(yè)既是合作伙伴的關(guān)系，也是競爭對手的關(guān)系，他們不停鞭策企業(yè)組織無法停留在舒適區(qū)，要時刻處在學(xué)習(xí)區(qū)。因為加盟商是要賺錢的。 第三個關(guān)鍵詞：口碑 珠三角的消費者都知道，買水果一般都是去百果園，買菜目前都是去錢大媽。 第四個關(guān)鍵詞：快 一個“快”是，2012年—2018年的這六年，錢大媽門店年度復(fù)合增長率達(dá)202%，年銷售額復(fù)合增長率達(dá)288%。 另一個“快”，是錢大媽的組織能力。近期，我們在華東地區(qū)武漢開城，從籌建到第一家店開業(yè)只33天，中間一個月的時間完成人力保障、廠方、車輛準(zhǔn)備和組織的搬遷落地。正是錢大媽的組織能力，保證了錢大媽能以“快”為名的未來區(qū)域擴(kuò)張能力。 這里再分享一下錢大媽生鮮供應(yīng)鏈的成績：截至目前，錢大媽擁有1600多家門店，覆蓋華南、華東、華中地區(qū)共13個城市，有12萬平方米的配送中心，預(yù)計今年年底會達(dá)到1800家左右；珠三角地區(qū)實現(xiàn)全覆蓋，當(dāng)日達(dá)。 此外，目前有900多臺車為錢大媽提供服務(wù)，每年新增200臺到400臺，預(yù)計明年會突破1300臺左右。錢大媽為150萬家庭提供一日三餐服務(wù)，2018年有訂單可查的消費人次是2億人次。 生鮮供應(yīng)鏈的建設(shè)與發(fā)展圍繞著安全、新鮮、可持續(xù)，這些是底層的邏輯。錢大媽供應(yīng)鏈建設(shè)的方向有三點，第一就是要產(chǎn)地化，計劃性，從消費者到產(chǎn)地有計劃性。 二是要有規(guī)�；�，種植、養(yǎng)殖要產(chǎn)生規(guī)模。規(guī)�；院笾笇�(dǎo)供應(yīng)商在產(chǎn)地做布局，提高整個生鮮供應(yīng)鏈的效率。 三是要在產(chǎn)地端實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化前置，包括商品分級標(biāo)準(zhǔn)化、包裝/件裝標(biāo)準(zhǔn)化、載具標(biāo)準(zhǔn)化，把門店打包、陳列、打秤等碎片的工作以及大部分的人力工作等前置，讓門店的工作除了服務(wù)、服務(wù)，還是服務(wù)。目前，大部分的生鮮都是在門店端標(biāo)準(zhǔn)化，但在前置倉、在配送中心實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化不僅效率較低，而且損耗高、風(fēng)險大。而且現(xiàn)在年輕人越來越不愿意干臟和累的活了，我們在解決這個問題。目前錢大媽的水產(chǎn)中心已經(jīng)80%實現(xiàn)工廠化了，下一個階段是要把蔬果配送中心進(jìn)行工廠化，最終達(dá)到門店店員只需要做服務(wù)。 以上就是今天我的分享，謝謝。 （文/大海） |
