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17年，可以視其為一個“拉夏貝爾周期”。英文名都想好了，La Chapelle Cycle。 2003年，服裝行業(yè)在非典疫情期間遭受重創(chuàng)。當年第二季度服裝鞋帽零售同比增速下滑了12.4個百分點，僅余6.3%。
這個行業(yè)的受損幅度，大于零售總體。 此時，服裝企業(yè)紛紛撤單自保，拉夏貝爾卻加大馬力生產(chǎn)以保證庫存。 疫情過后，消費者報復性消費，拉夏貝爾正好填補空白。其以3折的力度瘋狂促銷，大賺一筆，以至于一戰(zhàn)成名。 在此之后，拉夏貝爾被譽為ZARA的中國學徒、國產(chǎn)第一女裝品牌。 期間，該品牌門店數(shù)量一度接近9500家，營收超100億，也成為了國內(nèi)首個滬、港兩地上市的服裝企業(yè)。 17年后的2020年，服裝行業(yè)在新冠疫情期間所面臨沖擊，甚至超過了餐飲零售業(yè)。 恒大研究院估算，后者在春節(jié)7天的營收損失就超過了5000億。 但拉夏貝爾沒有了當年的沖勁。 3月23日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱：其A股股票可能在發(fā)布2019年財報之后，被上交所實施退市風險警示。 在此之前，拉夏貝爾年內(nèi)已7次列為被執(zhí)行人，創(chuàng)始人邢加興也卸任了董事長職務。 數(shù)據(jù)顯示，其2018年虧損2.45億;2019上半年虧損4.98億，全年預虧16-21億。 17年后的拉夏貝爾，榮光不再。 白手起家：打造中國版ZARA 2019年8月，拉夏貝爾發(fā)布半年報，營收39.51億元，同比下滑9.78%;虧損4.98億元，上年同期盈利2.36億元 那些日子，為了挽救拉夏貝爾，邢加興吃住都在公司，還兼著西南區(qū)的總經(jīng)理，經(jīng)常到處出差，到門店進行考察。 他在逐步關閉低效、虧損門店，主動收縮業(yè)務。半年里，邢加興關掉了2470個門店，較上一年末凈減少約26.65%。 看到邢加興稍顯油膩的面龐，和那失神的目光，不禁讓人聯(lián)想到從賭場里敗北而歸的賭徒。 邢加興本就像一個賭徒，他賭的是未來。 據(jù)傳，在創(chuàng)辦拉夏貝爾的5年前，邢加興偷偷將母親買樹苗的錢拿去報了服裝印壓培訓班。 在培訓班學習半年后，邢加興在一家臺資服裝企業(yè)找到了工作，隨后又輾轉(zhuǎn)去了上海做服裝代理生意。 這樣的經(jīng)歷，像極了美特斯邦威的周成建、森馬的邱光。 從學徒做起，在品牌代銷中成長，借著民營服裝企業(yè)井噴、發(fā)展的時機，這群人都成為了后來中國傳統(tǒng)服裝行業(yè)的有頭有臉的人物。 在代理生意中，邢加興發(fā)現(xiàn)，他代理的臺灣品牌其實臺灣并沒有，他們都是在大陸建廠生產(chǎn)，然后在大陸賣。 這種沒有根基的品牌，檔期磨合上并不默契。因為福州很暖和，秋裝上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋裝。 這時，邢加興想著自己創(chuàng)立品牌，更容易控制。 1998年，邢加興以當時其居住的法國的一條風情文化小街La Chapelle為名，成立了拉夏貝爾。 同樣的模式。法國品牌，在中國建廠生產(chǎn)銷售，但法國并沒有。 當時中國自主服裝品牌并不多，市場需求卻很大。 北大國家發(fā)展研究院教授陳春花就曾直言，中國企業(yè)那幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。 這樣的市場環(huán)境，為拉夏貝爾一誕生就能“蒙眼狂奔”奠定了基礎。 據(jù)稱，邢加興創(chuàng)業(yè)第一年，通過自己熟悉的代理加盟模式，實現(xiàn)了近300萬元的銷售額。 只是，這個模式一直不為邢加興所看好。 他在接受《中國經(jīng)營報》采訪時就表示： “一二線市場的少女裝市場競爭尤其激烈，經(jīng)銷商較難生存，如果長期采用加盟制度，最終只能將渠道下沉到更偏遠的地方，對拉夏貝爾的品牌發(fā)展不利。” 那是2002年。 遠在西班牙的服裝品牌ZARA，開始修建位于Zaragoza新的物流中心，以協(xié)調(diào)較遠市場的快速反應機制。 正巧，邢加興頻密前往歐美、日韓市場考察時，對ZARA的快時尚運營模式青睞有加。 這一年，邢加興逐漸弱化拉夏貝爾經(jīng)銷商加盟，轉(zhuǎn)向發(fā)展直營店。 蒙眼狂奔：9448家店，營收104億 在邢加興看來，國內(nèi)消費市場每年都在以20%的速率增長，企業(yè)只有加速擴張才能留在原地。 就算是在服裝行業(yè)受損嚴重的2003年，邢加興依舊堅持“發(fā)展中的公司停不下來”，加大生產(chǎn)保證庫存。 這一年，其3折優(yōu)惠的促銷，將拉夏貝爾中低端女裝的品牌印象打入人心。而他賺到的錢，大多都投到了直營店的擴建上。 拉夏貝爾開啟了“賺錢開店，再賺錢再開店”的內(nèi)生增長模式。 直到2007年，拉夏貝爾成為了一個直營專賣店將近300家的知名服裝品牌。 只是這一年，服裝行業(yè)并不好過。 據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2017年前5月服裝行業(yè)完成投資僅占紡織行業(yè)總投資的28.37%，比去年同期少了近10個百分點。 加之能源與原材料價格的上漲，規(guī)模以上服裝企業(yè)產(chǎn)量增幅明顯回落。 拉夏貝爾也不例外，快速擴張使其資金鏈極度緊張。 邢加興在接受《投資者報》采訪時曾表示，2007年公司資金鏈最為緊張時，拉夏貝爾甚至連續(xù)2個月發(fā)不起工資。 融資成為唯一能夠拯救拉夏貝爾的方法。 按企查查的資料顯示，其曾在2007年12月拿了到新寶聯(lián)、金露服裝投資的4000萬，只是估值僅為1億。 此后的每一年里，拉夏貝爾幾乎都有融資事件接連曝出。 截至2014年港交所掛牌上市，這個女裝品牌竟拿到了博信資產(chǎn)、融高創(chuàng)投、高盛集團、君聯(lián)資本、道杰資本、蘭馨亞洲等投資機構(gòu)不低于5億資金。 資本，成為當今商業(yè)最佳生產(chǎn)要素。連年的資金注入，造就了拉夏貝爾此后10年數(shù)倍于以往的擴張速度。 到2017年，拉夏貝爾三次沖擊A股后獲批。當年數(shù)據(jù)顯示，其零售網(wǎng)點數(shù)量達到了9448家。 這在整個服裝行業(yè)體量如何? 在可比的幾家上市女裝公司中，朗姿股份同期僅有454家;中國高端女裝一線品牌維格娜絲，除去收購的韓國品牌Teenie Weenie后，門店總量263家。 于2018年6月上市的地素時尚，算得上線下規(guī)模前列品牌。但其門店數(shù)量也只有1038家。 那是拉夏貝爾最高光的時刻。 消費者走進國內(nèi)任何一家商業(yè)中心時，都能平均找到3.5家拉夏貝爾及其旗下品牌的門店。 而隨著門店規(guī)模的增長，拉夏貝爾營收也從創(chuàng)業(yè)時的300萬，增長到了2017年的104.46億。 一個龐然大物，在中國服裝商業(yè)版圖中拔地而起。 邊際已至：陷入增收不增利窘境 管理學中有一個貝爾效應，即想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成。 一路走來，邢加興正是在貝爾效應的影響下不斷成長。只是，于拉夏貝爾而言，這個品牌可能被貝爾拉下來了。 畢竟，再快的擴張速度，也掙脫不了邊際效應的引力。 最明顯的是，拉夏貝爾已然陷入增收不增利的窘境。 2016年，拉夏貝爾營收增速為19.81%，相較上期少了3.5個百分點。到2017年和2018年，這個數(shù)字已經(jīng)跌到了14.95%、13.08%。 到2019年上半年，營收增速為-9.78%。 盈利方面更為嚴重，2017年末，拉夏貝爾扣非凈利潤雖達到4.72億元，但首次出現(xiàn)了負增長，同比下滑16.85%。到了2018年，這一態(tài)勢還在延續(xù)，扣非凈利同比增幅為-132%。 2019年上半年，更是達到-311.2%。
美少女拉夏貝爾有些“虛胖”了。而和大多服裝品牌一樣，這個“胖”很大程度來源于庫存。 根據(jù)拉夏貝爾2017年年報中《產(chǎn)銷量情況分析表》顯示，其上裝、下裝、裙裝、配飾的生產(chǎn)量比上年增長16.73%、18.19%、13.89%、-9.08%。 由于公司主要采用外包生產(chǎn)模式，這里的生產(chǎn)量，實為從第三方采購。 在配飾以外超過兩位數(shù)的采購增速下，拉夏貝爾的銷售量卻大跌眼鏡。 其同比增長數(shù)據(jù)分別為6.47%、7.88%、-5.14%、-17.47%。 終端銷售速度跟不上采購，倉庫里的存貨就開始多了起來。 其2017年各產(chǎn)品庫存量同比增長了24.79%、17.29%、25.05%、81.46%。
這一年，拉夏貝爾的存貨超過23億元，占到總資產(chǎn)的29.79%，同比增長近3個百分點。 規(guī)模擴張依舊迅速的地素時尚可與之對比，其存貨占總資產(chǎn)的比例僅14.48%，同比下降了3.07%。 到2018年、2019年這一態(tài)勢仍在繼續(xù)。
為什么零售網(wǎng)絡大力擴張后，銷售卻跟不上采購? 在其IPO時提交的招股說明書中，拉夏貝爾展示了其專柜的單店收入。2014-2016年期間，店均收入分別為85萬元、76萬元、71萬元…… 拉夏貝爾粗放的擴張，換來了低效的增長。 不幸的是，商業(yè)的本質(zhì)除了增長，還有效率。前阿里CEO衛(wèi)哲就曾提出，低效增長不過是慢性自殺。 這樣下去的拉夏貝爾可能難有多好的未來，贊同這一觀點的，包括它的供應鏈上下游企業(yè)。 最能反應企業(yè)供應鏈話語權(quán)的財務數(shù)據(jù)，包括預付款項、應付票據(jù)及應付賬款等。前者數(shù)量越少話語權(quán)越高，后者數(shù)量越多話語權(quán)越高。 2018年上半年，拉夏貝爾預付款項較上期期末(2017年12月31日)上漲了89.35%，而應付票據(jù)及應付賬款較上期期末卻縮減了57.78%。 在上半年財報出爐前，服裝品牌會因采購秋冬季節(jié)大貨而在這兩個數(shù)據(jù)上變動較大。朗姿股份、地素時尚以致于整個行業(yè)皆是如此。 但如果縱向?qū)Ρ�，就會發(fā)現(xiàn)拉夏貝爾的問題： 2017年上半年，拉夏貝爾預付賬款較上期期末上漲數(shù)據(jù)僅為55.73%，應付票據(jù)及應付賬款變化數(shù)據(jù)也不過為-42.68%。 縱向?qū)Ρ戎拢渫跀?shù)據(jù)往不利方向的變化幅度明顯。由此看來，上下游對拉夏貝爾未來的持續(xù)發(fā)展，喪失了不少信心。 資金的進少出多，拉夏貝爾的資金鏈變得尤為緊張。 A股上市1年后，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，公司擬公開發(fā)行不超15.3億元可轉(zhuǎn)債，募集資金用于零售網(wǎng)絡擴展建設項目、門店升級改造項目、智慧門店建設項目和物流中心建設項目。 要知道，一年前，它才通過IPO募得16.4億元，同樣用于這些擴張升級項目。 事實證明，拉夏貝爾的規(guī)模擴張正在受邊際效應干擾。 何去何從：瘦身之后的產(chǎn)品硬傷 2月25日，辭去了4個月總裁職務的邢加興，再次回歸擔任總裁。 對于未來規(guī)劃，拉夏貝爾曾對媒體介紹到，將在2020年啟動品牌重塑戰(zhàn)略，并將扭虧視為其2020年的目標。 為實現(xiàn)這一目標，邢加興早就大刀闊斧。 首先是瘦身，關閉低效、虧損的門店。 財報顯示，2019年上半年，拉夏貝爾的境內(nèi)零售網(wǎng)點的數(shù)量減少了2470個，平均每天就有13家店鋪關閉。 而最近的數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾加快關閉虧損及低效門店，國內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量已由2019年年初的9269個降至年末的4800余個。 由于已關閉門店的經(jīng)營虧損以及一次性確認裝修攤銷費用，導致虧損4至4.5億元。 其次是甩賣和淘汰表現(xiàn)不佳的子品牌。 央視財經(jīng)報道，2019年上半年，拉夏貝爾服裝曾清倉甩賣。 在視頻采訪中上海市長寧路拉夏貝爾門店店員表示，拉夏貝爾都是3.8折，也有2折的。 以當?shù)叵M者的介紹，1099元的衣服打折下來只要400元，如果拼3件還可以打9折，再次省100多元。 不僅甩賣服裝，還在甩賣子品牌。 2019年5月，拉夏貝爾出售控股子公司杭州黯涉電子商務的54.05%股權(quán)，后者主要經(jīng)營女裝品牌七格格”。 同年10月，拉夏貝爾稱，因持續(xù)虧損，欲將此前收購的休閑男裝品牌杰克沃克申請破產(chǎn)清算。 整合后，拉夏貝爾僅剩5個女裝品牌、1個男裝品牌和1個童裝品牌。 然后是出租總部大樓來緩解資金壓力。 去年末，拉夏貝爾在上海的總部大樓，也貼出了對外招租的海報。 據(jù)招商經(jīng)理稱，拉夏貝爾總部一共五棟大樓，才使用1年多。其中有兩棟對外出租，“現(xiàn)在剛開始招商，出租率還很低。” 此前創(chuàng)始人邢加興在采訪中表示，面對業(yè)績虧損和債務危機，拉夏貝爾將選擇出售不動產(chǎn)來渡過難關。 最后是疫情期間直播營銷“救火”。 疫情期間，拉夏貝爾在其小程序“拉夏粉絲”上線了“拉夏貝爾內(nèi)購會”的大型促銷活動。 通過主播帶貨和直播間發(fā)券、專屬款、限時秒殺等玩法，并結(jié)合導購贈送線上優(yōu)惠券等玩法，帶動商城整體業(yè)績突破1000萬。 而在2月25日，拉夏貝爾舉行了單場6小時的網(wǎng)絡直播活動。據(jù)稱，該場直播為拉夏貝爾斬獲了4000多萬元的零售額。 盡管直播帶來了看似不錯的銷售，但對比同行，以及整個疫情期間的沖擊，這些數(shù)據(jù)都不值一提。 太平鳥的發(fā)展，其實與拉夏貝爾有著高度相似。 同樣是2017年上市，同樣是將募集資金大筆用于開設新店。更為相似的是，太平鳥上市后的第一份財報也不理想。 2016年年報顯示，太平鳥營收63.20億元，同比增長7.06%;凈利潤為4.28億元，同比下降20.22%。 但2017年末，其業(yè)績實現(xiàn)了反轉(zhuǎn)，凈利潤同比提升6.72%。到2018年上半年，這個數(shù)字更是增長到了115.31%。 后來，太平鳥一直在轉(zhuǎn)型潮牌。 通過線下近5000家門店的支持，它開始通過兔八哥IP、AR互動體驗、快閃店、“鳥人狂歡節(jié)”等一系列活動進行用戶集聚、數(shù)據(jù)沉淀。 2019年雙十一，太平鳥全品牌單日零售額創(chuàng)下9.17億。其中，太平鳥男裝單日銷售額創(chuàng)3.08億，居男裝品類第3名;太平鳥女裝以2.78億業(yè)績，居女裝品類第6名。 但最為人所關注的，是前幾年那款絲絨衛(wèi)衣男裝。 那是當年女裝的流行趨勢，但通過用戶互動和數(shù)據(jù)分析，太平鳥洞察到男性也有類似需求。 過去，這種反應要等上半年甚至1年。 自2007年以來，服裝市場競爭模式就開始從數(shù)量、價格向技術、品牌轉(zhuǎn)變。 而拉夏貝爾一直是多品牌策略。 女裝貢獻營收超80%的基礎上，其在2017年末看到童裝營收同比增長29.31%后，宣稱發(fā)力童裝; 眼看2018年上半年男裝收入同比增長19.8%時，又聲稱下一步發(fā)力男裝。 但一直以來，其服裝設計和品牌形象等方面的動作都很少見。 太平鳥不再像拉夏貝爾，如果非要找一個相似品牌，那應該是美邦。 上市之后瘋狂開店的美邦，使得資深裁縫周成建無力回天，只能讓女兒胡佳佳臨危受命。 嚴格來說，邢加興也不像周成建，他算不上裁縫出身。學完服裝印壓培訓后，他就在臺資公司做銷售。 這樣的人，擅于市場擴張，并對這樣的套路滿懷信心。
正如此前所提的貝爾效應。 |
