2019年，天貓“雙十一”戰(zhàn)報顯示，南極電商(002127)旗下的南極人品牌成為天貓“雙十一”狂歡節(jié)15個銷售額破10億元的品牌之一，“雙十一”當天銷售額逾15億元。同時，在天貓“雙十一”出口品牌的排行榜上，南極人位居第五。產(chǎn)品的火爆程度非同尋常。

而與此同時，消費者對南極人產(chǎn)品質(zhì)量的投訴也愈演愈烈。2020年3月，質(zhì)監(jiān)局《2019年第二批網(wǎng)售產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督專項抽查不合格產(chǎn)品及企業(yè)名單》的披露中，南極電商生產(chǎn)的旅行箱包(貨號為C487811011)，赫然出現(xiàn)在了名單上。而這已經(jīng)不是南極電商第一次被檢出產(chǎn)品質(zhì)量不合格。實際上近5年里，南極電商旗下南極人、卡帝樂鱷魚、精典泰迪等品牌均有質(zhì)檢不合格記錄。

據(jù)北京商報統(tǒng)計，2015年，原濟南市工商局對全市流通產(chǎn)品的抽查中，南極電商旗下南極人品牌服裝被發(fā)現(xiàn)不合格;同年，原北京市工商局抽檢南極人品牌冬被不合格;2017年，原江蘇省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局抽檢沖鋒衣，南極人品牌產(chǎn)品不合格;

2018年，原江蘇省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局再次對南極人品牌服裝抽檢，依然不合格;當年南極人品牌就上了14次國家質(zhì)監(jiān)部門及地方消費者協(xié)會的不合格產(chǎn)品黑名單;2019年，上海市市場監(jiān)督管理局對48個批次旅游鞋、休閑鞋、布鞋等老年健步鞋進行了市場檢查和質(zhì)量抽檢，南極人品牌男鞋再次抽檢不合格。

而這些質(zhì)檢黑料也只是冰山一角。當下，一邊是南極人的產(chǎn)火熱大賣，一邊是客戶源源不斷的投訴差評，南極人越來越被輿論推在風口浪尖上。南極人可謂已然是站在刀尖上的舞者，稍有不慎，便會付出非常慘重的代價。

今天，渾水調(diào)研就來給讀者深度挖掘，南極人，你到底怎么了?

一、南極人的“雜貨鋪”

南極電商前身為南極人，該公司成立于1997年, 是中國最早成立的內(nèi)衣企業(yè)之一，首創(chuàng)保暖內(nèi)衣產(chǎn)品。曾經(jīng)，憑借不錯的產(chǎn)品質(zhì)量和明星代言大量傳播的電視廣告策略，南極人成為了中國馳名品牌。在保暖服飾領(lǐng)域，其銷量和市場占有率始終位居前列。

對于南極人這家企業(yè)來說，2008年是一個極其重要的轉(zhuǎn)折點。在金融危機之后，南極人開始大幅轉(zhuǎn)型，把旗下所有的工廠和生產(chǎn)線全部關(guān)停，線下實體零售渠道絕大多數(shù)也被放棄。之后，南極人就只負責賣吊牌，將品牌授權(quán)生意做到了極致。業(yè)務(wù)簡單到就剩下簽約并授權(quán)供應(yīng)商生產(chǎn)“南極人”品牌的產(chǎn)品。這個戰(zhàn)略，一執(zhí)行就是10年。

南極人的品牌授權(quán)范圍從內(nèi)衣拓展到床上四件套、羽絨服、衣褲襪等等，甚至還賣起了床墊、按摩椅、玻璃杯、兒童車、泡腳桶、暖寶寶…等等，不一而足。南極人成功180度轉(zhuǎn)身，從一個專注保暖內(nèi)衣的品牌，轉(zhuǎn)型成了現(xiàn)如今的“雜貨鋪”。換句話說，市面上有大量南極人品牌的產(chǎn)品，但是再也沒有南極人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品了。

而在此期間，公司沒了廠房，沒了工人，只賣吊牌的線上電商模式讓公司賺的盆滿缽滿，在2015年底，南極人借殼新民科技登陸中小板，并更名為“南極電商”。不得不說，南極人的所謂品牌授權(quán)的輕資產(chǎn)模式發(fā)揮到了極致，南極人不生產(chǎn)商品，只是吊牌的搬運商，換句話說，只要商家肯付授權(quán)費，萬物皆可“南極人”。

南極電商品牌授權(quán)業(yè)務(wù)模式

二、“萬物并非皆可南極人”

現(xiàn)在，南極電商經(jīng)過一次次收購，擁有的品牌除了南極人、還包括卡帝樂鱷魚、精典泰迪、南極優(yōu)選等。在收購之后，根據(jù)品牌的定位不同，為合作商提供不同品牌定位的授權(quán)服務(wù)。而與之相應(yīng)帶來的供應(yīng)商和經(jīng)銷商數(shù)量在2019年分別大幅擴張至1113家和4513家。而授權(quán)的店鋪更是多達5800家。

因此我們非常容易就可以在公司的主營業(yè)務(wù)上看出來，南極電商的主營業(yè)務(wù)就是互聯(lián)網(wǎng)的廣告業(yè)務(wù)投放，以及品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)(就是品牌授權(quán)業(yè)務(wù))。

由下圖可知，移動互聯(lián)網(wǎng)投放的業(yè)務(wù)，營收很大，但不賺錢(毛利率才7.5%)，但品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，只需要賣個牌子就能收錢，毛利率高達93%，比茅臺還高。因此也可以得知，南極電商的主要盈利來源，就是來自于品牌授權(quán)業(yè)務(wù)。

而隨著南極人的品牌授權(quán)的客戶越來越多，其品牌的線上市場滲透率也不斷攀升，相應(yīng)的南極電商的營收增速和凈利潤也在飛速攀升。但需要注意的是，在2019年度，營收增速和凈利潤的同比增速卻開始出現(xiàn)大幅下滑。渾水調(diào)研認為，營收和凈利潤的大幅下降很可能來自于公司業(yè)務(wù)先天性業(yè)務(wù)屬性。也就是說，南極電商依靠品牌授權(quán)的模式大幅賺錢來自于兩個因素：

1. 繼續(xù)大量收購其他品牌(外延式收購)，并根據(jù)品牌定位細分，快速把品牌授權(quán)出去;

2. 在現(xiàn)有品牌的基礎(chǔ)上，繼續(xù)大幅擴張上游的供應(yīng)商數(shù)量，使得公司的品牌授權(quán)業(yè)務(wù)繼續(xù)上升;

但從整個2019年的同比增速的結(jié)果上來講，現(xiàn)實就是，南極電商的主營業(yè)務(wù)擴張速度確實大幅放慢了。換句話說，要么品牌授權(quán)的市場可能已經(jīng)趨于飽和，要么隔行如隔山，南極人的品牌在擴張到別的產(chǎn)品品類上客戶的認可度不高，導(dǎo)致市場對于南極人的品牌需求不如過去強烈了。

另外，還有一個很有意思的特點就是，南極電商雖然已經(jīng)沒有廠房，相應(yīng)的也不會有庫存積壓的風險，但這并不是說運營情況就能高枕無憂的。

其實，像南極電商這類輕資產(chǎn)模式一樣也會面臨資金占用的問題，最明顯的就是公司的應(yīng)收賬款的賬期長和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)平均一直在90天左右，這就意味著公司要收回一筆品牌授權(quán)的收入，需要約3個月左右。

這就意味著，一旦公司的主營業(yè)務(wù)授權(quán)貼牌的擴張放緩，而應(yīng)收賬期一直居高不下的話，就會慢慢的侵蝕到該公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，使得公司慢慢的開始暴露出資金周轉(zhuǎn)的問題咯。

三、急速擴張帶來品控硬傷

一個企業(yè)一旦從自己生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)型到品牌授權(quán)，難以避免的就是品控的問題。過去南極人以保暖內(nèi)衣起家，而內(nèi)衣沒有過多繁冗的制造流程，品控相對來說比較簡單。

而在之后進入品牌授權(quán)階段，授權(quán)方南極電商就必須在品控(成本)和授權(quán)(收入)的天秤上不斷的做出權(quán)衡。因為越是對供應(yīng)商的品控要求過高，一旦產(chǎn)品供應(yīng)商達不到要求，品牌授權(quán)的業(yè)務(wù)就要黃了，或是被別的同類策略的廠商搶走市場份額。

相應(yīng)的，如果南極電商要不斷地快速搶占市場份額，就只能大幅降低產(chǎn)品供應(yīng)商的品控準入門檻，因此南極電商對于品控的要求就只能一低再低。這就是該企業(yè)的業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)所決定的!

也因為模式如此，品牌授權(quán)的過程中也必定充滿了博弈。授權(quán)方希望工廠通過更高的品控投入，來維持自己的市場口碑和品牌形象。而工廠則希望在質(zhì)量達標時，盡量減少資金投入，使自己的利潤最大化，畢竟廠家對于南極人的品牌沒有任何維系的責任與義務(wù)。如果南極人做爛了，大不了再找下一個品牌給自己的產(chǎn)品貼上就行了。對于廠家來說，更多的品控成本投入完全就是浪費資源。

而如果博弈的最終結(jié)果是兩全其美，也就是南極電商不斷的放棄品控，成功售出品牌賺錢了，廠商也因產(chǎn)品得到貼牌而量價齊升，也賺錢了。大家都賺錢，那最后是誰買了單?很顯然，就是不明所以的消費者成了最后的接盤俠。

而買錯的消費者，也只能長嘆雕欄玉砌(品牌)應(yīng)猶在，只是朱顏(質(zhì)量)改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。

四、跨界品牌授權(quán)并非坦途

南極電商要想業(yè)務(wù)增長，必須采取的是不斷的擴大授權(quán)產(chǎn)品的品類，比如行業(yè)集中度不高、品牌商較少的按摩椅、泡腳盆以及電風扇等小家電。表面看下去，貌似萬物皆可“南極人”。

但問題恰恰出在這里，一旦品牌授權(quán)范圍從衣物鞋帽等產(chǎn)品轉(zhuǎn)到對耐用性要求比較高、時間跨度比較長、周轉(zhuǎn)率比較慢的電器產(chǎn)品，南極人的優(yōu)勢就基本沒有了，畢竟如洗衣機，電風扇，按摩椅等這類產(chǎn)品不是衣服，當然不會一把賣完就高枕無憂了，你必須要配套有優(yōu)質(zhì)的售后，有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有優(yōu)質(zhì)的物流，上門安裝等等。

一旦這些做不好，消費者、大平臺、高退貨會聯(lián)合起來使得南極人的品牌更加雪上加霜。

五、市場需求是否決定存在即合理?

誠然，南極人的利潤，加盟商的銷量，來源于品控的下降，利潤增長越高，品牌遺產(chǎn)的消耗就會越大。畢竟有研發(fā)創(chuàng)新能力的工廠不會加入南極人;而選擇加入南極人的工廠，也不會太大的品質(zhì)上乘，品牌上乘的能力。雖說南極人在越來越多的消費者差評和失望中逐漸消耗，但，如果我們繼續(xù)多一層思考，這真的是一個不好的商業(yè)模式么?

我們實事求是的說，當下我們國家確實面臨著產(chǎn)能極度過剩，競爭過度劇烈，進而利潤過低，消費拉動能力不夠的長期性問題。而這樣的問題無論是國家還是企業(yè)，都不是一時半會就能解決得了的。

但確實因為南極人的模式，讓無數(shù)走投無路的紡織企業(yè)在電商時代起死回生，甚至發(fā)家致富，讓廠商和南極人的品牌在南極電商的平臺模式下共同成長。我們試想，要是沒有南極人，多少企業(yè)本來是有滿足市場需求的能力和產(chǎn)品，卻因為無法走到臺前，就被莫名淹沒掉了，被市場所遺忘，被消費者所遺忘，被時代所遺忘。

也因此，在市場中據(jù)傳南極電商董事長張玉祥私下時常認為，自己理應(yīng)受到更多尊重，因為南極人目前所做的事情，是很多地方政府想做卻無法做到的，畢竟這確實緩解了大量衣物鞋襪和其他小商品的產(chǎn)能過剩問題，幫助中小企業(yè)規(guī)避了實體蕭條的問題，解決了很多就業(yè)問題，并且也為地方政府解決了很多稅收問題。

除此之外，中國確實還是面臨著結(jié)構(gòu)性收入分配的問題，隨著經(jīng)濟發(fā)展，中國的基尼系數(shù)不斷攀升，貧富差距拉大也是不可回避的事實。撇開豪車洋房的熱銷，淘寶、拼多多的成功也印證了普通百姓的實際購買力。畢竟不是每一個人都住得起別墅，買得起豪車的。更多的平民百姓需要的是“實惠”的過好自己的日子。因此，市場本身就對白牌產(chǎn)品擁有巨大的需求空間。

而淘寶、拼多多，甚至是南極人的成功案例已經(jīng)告訴我們，不只是三四五線城市的用戶有精打細算的需要，一二線城市用戶同樣對于價格低、消費頻次高的低價產(chǎn)品(比如快消品、服裝)存在大量需求;而從供給角度來說，國內(nèi)擁有生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)商品能力的代工廠較多，這類代工廠的共性就是擁有豐富的生產(chǎn)能力，但是缺乏品牌。

因此，南極電商對于供需兩端做出資源優(yōu)化，一拍即合，通過為這些零散且分散的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提供品牌、渠道和訂單來實現(xiàn)盈利，更重要的是，這也解決了大量普通百姓的“實惠”性的生活需求。換句話說，南極電商的成功，確實是符合了我國當下的實際國情的。

六、下一個優(yōu)衣庫、無印良品?

事實上，對于完全放棄工廠，轉(zhuǎn)而實施品牌授權(quán)戰(zhàn)略的企業(yè)，南極人不是第一家，也不會是國內(nèi)唯一的一家。比如說大名鼎鼎的阿迪達斯、耐克、彪馬、甚至飛利浦走的都是這樣的一種品牌授權(quán)的輕資產(chǎn)模式，品牌授權(quán)的運營可謂是國際通行做法，早已有之。而國內(nèi)的恒源祥，俞兆林，北極絨，等等走的都是和南極人類似的運營模式。

當然，阿迪達斯，優(yōu)衣庫，無印良品等他們的“輕資產(chǎn)模式”其實并沒有錯，畢竟他們專注于公司擅長的產(chǎn)品品類，并且質(zhì)量和品控在多年的潛心經(jīng)營下消費者們都有目共睹的。

南極人和這些上述的品牌相較起來，確實在品控上和產(chǎn)品的專注度上，差了好幾個身位。但能換來的，也是產(chǎn)品價格上更有優(yōu)勢。不管未來南極電商的戰(zhàn)略制定如何，如果未來南極人要成為下一個優(yōu)衣庫，和無印良品，品控確實是不可避免的一步。價廉的同時兼顧物美，才是實惠中的尚品。而文章寫到當下，南極電商的股價已經(jīng)從今年2月份的低位9塊8漲到了現(xiàn)在的23塊5，短短5個月，漲幅將近240%。

渾水調(diào)研一直認為，對于股票，長線持有，是因為相信公司;短線炒作，那是因為你相信自己。而如果南極電商需要在資本市場上說服投資者長期持有的話，品控的這一關(guān)，必須要過。而南極電商要想克服品控的問題，自斷現(xiàn)金利潤的一臂是必然途徑。

然而并不是所有企業(yè)，都會有這種長遠的戰(zhàn)略目光與宏偉的膽魄。要想成為下一個零售巨頭，看來南極電商要走的路，依舊任重而道遠。而要走完這任重道遠的第一步，或許就是不忘初心，在品控上重新注入“工匠精神”的血液。